|
 |
|
 Zaprezentowany tekst |
Zarządzanie projektami Zarządzanie projektami w erze e-biznesu
Cz. II - Podejście tradycyjne vs. adaptacyjne (ekstremalne)
Dlaczego zaczynamy poszukiwać nowych metod zarządzania projektami?
Wiemy już, że rozwój technologii telekomunikacyjnych, infrastruktury, powiększająca się liczba użytkowników Internetu powoduje, że zmienia się sposób naszego życia i prowadzenia biznesu. Nie tak dawno wydawało nam się, że prowadzenie projektów wg zasady Portera zapewnia nam sukces i pomaga uporządkować etapy projektu (w jasne i klarowne). Dziś już nazywamy tę metodę mianem „tradycyjna”. Klienci, mając coraz to większy dostęp do informacji, stają się bardziej roszczeniowi, nielojalni i kapryśni. Domagają się od nas indywidualnego traktowania, specjalnych warunków, dopasowania do ich potrzeb, gustów, upodobań. Obserwujemy też zmiany w strukturze przedsiębiorstw. Wiele z nich rozpada się na mniejsze organizacje, które są bardziej elastyczne, żwawe i zmienne. Bez względu na branżę mamy coraz silniejszą i bardziej agresywną konkurencję. Przedsiębiorstwa poszukują nowych sposobów na zwiększenie przewagi konkurencyjnej, tworząc w ten sposób nowe i innowacyjne modele biznesowe, nowe rynki, i nowe nisze, które można łatwo eksploatować. Aby przetrwać i skonsumować pojawiające się szanse rynkowe, firmy - często skutecznie - łączą swoje siły. W ten sposób tworzy się tzw. sieć wartości, która pozwala na bardzo szybkie i skuteczne zaspokajanie potrzeb rynkowych i umocnienie swojej pozycji w danej niszy, zanim zrobi to konkurencja. Sieć wartości funkcjonuje tak długo, jak zyskowna jest nisza. Kiedy staje się nieopłacalna, sieć się rozpada. Pojawienie się niszy oraz sieci wartości, która ją eksploatuje, wiąże się dla przedsiębiorstwa z ogromnym wysiłkiem organizacyjnym oraz technologicznym, któremu towarzyszy szybkość, niepewność i ostra konkurencja. W tym miejscu dochodzimy do odpowiedzi na nasze pytanie. Dlaczego zaczynamy poszukiwać nowych metod zarządzania projektami? Poszukujemy podejść pozwalających nam na zarządzanie projektem w warunkach dużej niepewności, zmienności i szybkości. Podejście tradycyjne Jak już wiemy z ostatniego artykułu, tradycyjne podejście charakteryzuje się trzema podstawowymi elementami: planowanie, wykonanie, wdrożenie (kontrola). Projekt jest dokładnie harmonogramowany, planowany, oparty jest na zadaniach i procesach, a nie na wynikach. Zmiany w trakcie projektu są niewielkie lub nawet niedopuszczalne. Weźmy przykład projektu programistycznego (informatycznego).
Takie tradycyjne podejście do projektu przyjmuje postać „cyklu wodospadowego”, który charakteryzuje się sekwencyjnym uporządkowaniem kolejnych etapów projektu: analizy, projektowania i wykonania (kodowania). Cykl ten przewidywał jedynie przejścia pomiędzy etapami “w dół“. Ideą tego cyklu jest uzyskanie dokładnie tego, co zakładaliśmy na początku projektu (analiza). Jeśli projekt wykonany jest rzetelnie, to udaje się go wdrożyć, pod warunkiem jednak, że wiemy, co trzeba zrobić, mamy doświadczony zespół, sytuacja organizacji w czasie trwania projektu jest stabilna (niezmienna). Coraz częściej mamy do czynienia z przedsięwzięciami, które maja charakter placu boju. Typowym przykładem takiego przedsięwzięcia jest budowa CRM w firmie. Istotą CRM jest zdobycie wiedzy o klientach i wykorzystanie jej. W pierwszej fazie budowy CRM zdobywamy wiedzę, potem na podstawie tej wiedzy realizujemy kolejne działania. Zależą one jednak nie tylko od tego, co wyjdzie z analiz CRM-owych, ale też od tego, co będzie robić konkurencja. „Urok” takiej sytuacji polega na tym, że z jednej strony niezbędne jest planowanie, ale z drugiej, trzeba być gotowym na szybką zmianę planu (jeśli konkurencja zrobi coś nieprzewidzianego). Sytuacja taka w coraz większym stopniu przypomina wojnę, w której na bieżąco trzeba reagować na nieoczekiwane zwroty akcji i działania przeciwnika. Niestety podejście tradycyjne staje się niemożliwe do zastosowania w sytuacji, kiedy działamy w warunkach dużej niepewności czy presji czasu. Tradycyjne metody są niestety nieodporne na częste nieoczekiwane zmiany. Alternatywą jest zarządzanie adaptacyjne. Zarządzanie adaptacyjne rozumie projekt jako proces ciągłego kształcenia się. Konsekwencją tego uczenia się jest to, że planowanie zakłada od samego początku, iż sytuacja będzie się zmieniać w trakcie trwania projektu i że plan może być elastyczny i zmienny (modyfikowany). Istnieje zasadnicza różnica między tradycyjnym podejściem do prowadzenia projektów a zarządzaniem adaptacyjnym. Różnica dotyczy stosunku do wprowadzania zmian – o ile odstępstwo od planu w podejściu tradycyjnym jest niewłaściwe i zawsze należy starać się tego uniknąć, o tyle w zarządzaniu adaptacyjnym, odstępstwa od pierwotnego planu mogą być zaakceptowane i potraktowane jako niezbędny warunek sukcesu. Podstawą zarządzania adaptacyjnego jest cykl ciągłego uczenia się. Plan, który formułowany jest na początku, to jedynie instrument. Dostosowuje się on w trakcie trwania przedsięwzięcia. Aby przedsięwzięciem dało się łatwo zarządzać, zamiast jednego wielkiego projektu tworzony jest program złożony z wielu małych projektów (etapów). Każdy z małych projektów kiedy się kończy, dostarcza wiedzy pozwalającej skorygować plan. Podstawowe praktyki w zarządzaniu adaptacyjnym - perspektywy członków projektu, czyli - co myślą o projekcie. Perspektywa klienta
Perspektywa kierownika projektu
Perspektywa zespołu
Artykuł miał za zadanie uporządkować podstawową wiedzę przedstawioną w poprzednim tekście („Zmieniamy swoje podejście (myślenie) o zarządzaniu projektami” art&design Magazine nr 8), porównującą tradycyjne i adaptacyjne (ekstremalne) podejścia do zarządzania projektami. Mam nadzieję, że pomogły one odpowiedzieć na pytania, dlaczego poszukujemy nowych metod, jaki wpływ na to ma era nowej gospodarki, czy zmienność projektów jest „normalna” etc. W kolejnym artykule przedstawię pierwszy przykład metody adaptacyjnej XP (eXtreme Programming). Źródła:
|
|
|
|